Ädscheil - ich kann es nicht mehr hören!
Vor einiger Zeit traf ich ein befreundetes Pärchen, wo beide im Konzernumfeld tätig sind. Nur am Rande kam das Stichwort agil auf – mit einem ebenso verachtenden wie resignierten Unterton auf: „Wir sind jetzt auch total ädscheil…“. Ich habe es mir gespart, dies zu hinterfragen und wir hatten einen wirklich schönen Abend zusammen.
Dennoch blieb mir die Äußerung im Bewusstsein – vielleicht deswegen, weil man sehr häufig in einem ungezwungenen Umfeld auf einen solchen mittelbaren Ausdruck der Haltung zur Agilität trifft. Einer Diskussion hält dies in aller Regel nicht stand, eine Diskussion hilft aber auch nicht. Der Mensch ist in seinem Arbeitsumfeld offensichtlich mit Beratern und Coaches, die agiles Mindset und Methoden transportieren sollen, konfrontiert worden und ist auf der Strecke geblieben. Im Unternehmen wird er sich dazu in der Form, wie er es im geschützten, privaten Raum tut, nicht äußern, denn dazu fehlt ihm der Mut – auch ein Ausdruck dessen, dass offensichtlich etwas fehlgeschlagen ist.
Ich empfinde das als zutiefst frustrierend. So verstehe ich mich selbst in der eigenen Organisation und in Kundenorganisationen als jemand, der versucht das Thema „Agilität“ zu vermitteln und muss befürchten, dass meine „Opfer“ sich abends beim Bier genauso entnervt äußern. Alles andere wäre selbstherrlich. Wie konnte es soweit kommen? Warum verlieren wir Menschen bei der Vermittlung dessen, was wir für richtig und wichtig halten?
Offensichtlich besteht ein Vermittlungsproblem, welches vielschichtige Ursachen haben dürfte. Eine dieser Ursachen liegt für mich jedoch auf der Hand: wir haben Agilität zu einem Produkt gemacht – und damit den wichtigsten Paradigmenwechsel in der Führung von Unternehmen der letzten 100 Jahre profaniert.
Gut gehende Produkte ohne markenrechtlichen Schutz verlieren ihren Charakter durch Plagiate, Billigversionen und vielfältige Varianten der Produktausprägung. Wenn der Kern auch erhalten bleiben mag, so ist er unscharf und für nicht Eingeweihte nur noch schwer auszumachen. Wer vermag schon eine Definition von Agilität zu geben, die widerspruchsfrei von mehreren Coaches akzeptiert werden würde?
Gleichzeitig fokussiert der agile Berater mehr auf die Vermarktung als auf das Verständnis der Grundlagen. Kommt das agile Managementverständnis wirklich ursächlich vom agilen Manifest? Meine These: ganz sicher nicht – die Wurzeln reichen viel tiefer. Das Manifest war ein Hilferuf fortschrittlich denkender Softwareentwickler*innen, die darüber hinaus in der Lage waren, über den Tellerrand zu blicken. Als konzeptionelle Grundlage dessen, was wir heute als „agil“ betrachten, reicht es nicht und kann es nicht reichen.
Die Vermarktung geht einher mit einer Zielgruppe und einem Nutzenversprechen. Wer ist die Zielgruppe? Auf oberster Abstraktionsebene immer der, der auch das Geld hat, die eigenen Beratungsleistungen zu bezahlen. Das sind nicht die gemeinen Mitarbeiter*innen eines Unternehmens, sondern das Management. Dementsprechend gestaltet sich auch das Nutzenversprechen der Agilisierung aus: Geschwindigkeit, Flexibilität, Kundenorientierung … Wie können wir erwarten, dass das die Mitarbeiter*innen begeistert? Diese Säue sind tatsächlich schon ein halbes dutzend Mal durch das Dorf getrieben worden. Und wenn es wirklich ans Eingemachte geht, nämlich den Punkt, an dem das Management sich verändern muss, wird die Sau vor dem Erreichen ihres Ziels von dem erlegt, der sie aus dem Stall getrieben hat.
Produkte müssen, um im Gespräch zu bleiben, natürlich kontinuierlich weiterentwickelt werden. So entstehen agile Frameworks, Ablauf- und Skalierungsmodelle. Die Transformation zur neuen Arbeitsweise wird nebenbei Teil des Produkts. Der Kern des Ganzen aber, der revolutionäre Ansatz, verschwindet hinter Buzz Words und bunten Prinzipskizzen.
Vor diesem Hintergrund besinnen wir uns zu meinen Freunden zurück, die ich vor einiger Zeit traf. Wie kann man Menschen – in ihrer Rolle als Mitarbeiter*innen – es zum Vorwurf machen, keinen Zugang zum Thema Agilität zu finden? Man kann es nicht. Damit aus dem Produkt wieder eine Revolution wird, müssen wir von Vorne anfangen.
