Digitalisierung in klassischen Konzernen oder: der Mechanismus des Scheiterns (1/3)
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Digitalisierung in klassischen Konzernen oder: der Mechanismus des Scheiterns (1/3)

02.05.2019 Posted 8 Monaten ago Dr. Stefan Barth

Im Zuge der „Digitalisierung“ suchen viele Unternehmen aktuell Mittel und Wege, wie sie ihre eigene Version einer „Digitalisierungsstrategie“ ausbilden können. Sobald sich ausprägt, was dies inhaltlich bedeuten könnte, stellt sich die Frage – gerade bei historisch wenig IT-affinen Unternehmen – wie die entwickelten Ansätze praktisch umgesetzt werden können. Auf oberster Abstraktionsebene läuft dies auf eine klassische Make-or-Buy-Entscheidung hinaus … allerdings mit einer besonderen Herausforderung: das, was hier geschaffen werden soll, hat den Anspruch, in Zukunft nicht nur maßgeblich zur Wertschöpfung beizutragen, sondern muss zu jedem Zeitpunkt der Entwicklung hochgradig wandelbar sein, um der Marktentwicklung folgen zu können. Darüber hinaus besteht häufig der Anspruch, etwas „Neues“ zu erschaffen, dessen strategische Bedeutung für das Unternehmen so groß ist, dass es vernünftig erscheint, dass das entstehende Asset vollumfänglich in Eigenregie und -produktion entsteht. Um diesen Aspekten gerecht zu werden, fällt die Entscheidung ungewöhnlich häufig auf „Make“.

Diesen Weg der Entscheidungsfindung und mögliche Alternativen möchte ich an dieser Stelle gar nicht weiter diskutieren – auch wenn es für sich genommen ein hochinteressantes Thema ist. Was nun vielmehr im Fokus stehen soll ist die Frage: Was passiert, wenn eine vollumfängliche „Make“-Entscheidung gefällt worden ist?

Unternehmen ohne Erfahrung in der Erstellung von Softwareprodukten sind gezwungen eine neue Organisation aufzubauen. Eine Weiterentwicklung bestehender IT-Strukturen schließt sich in der Regel aus: Das tatsächliche methodische und technische Know-How der IT-nahen Organisationsteile, deren bisheriger Fokus allein die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des Legacy-IT-Betriebs war, ist hierfür nach Befinden aller – häufig auch der betroffenen Organisationsteile selbst – nicht hinreichend.

Die neue Struktur soll dann auch nach den augenblicklich modernsten Kriterien handlungsfähig sein. Ein reichhaltiges, externes Beratungsangebot hilft den Unternehmen hierbei, ihr Zielbild zu entwickeln. Das Ergebnis ist in der Regel die Empfehlung zum Aufbau eines von der Hauptorganisation entkoppelten IT-Zweigs mit einer lupenrein agilen Ausrichtung. Erstere Entscheidung folgt der Überlegung, dass eine solche organisatorische Abbildung der strategischen Bedeutung des Vorhabens am Besten gerecht wird und die Loslösung von womöglich einengenden Konzernrestriktionen darüber hinaus aus vielerlei Gründen vernünftig sein mag.

Aber wie kommt es zu der Überzeugung, dass die Organisation agil sein soll? Die bis zu diesem Zeitpunkt handelnden Entscheider haben – mit Verlaub – in der Regel nicht die leiseste Ahnung, was das für sie und die neue Organisation bedeutet. Die Entscheidung fällt dennoch in diese Richtung,

  • weil das Beratungsumfeld dies forciert,
  • weil die großen, international erfolgreichen Softwarekonzerne agil arbeiten (und diese das Vorbild für die zukünftige Geschäftsentwicklung sind),
  • weil man sich in der Frühphase des Aufbauprozesses der neuen Organisation bereits  erfahrene IT-Manager als zukünftige Führungsriege an Bord geholt hat, die entweder aus eigener Erfahrung den agilen Ansatz favorisieren oder weil es gerade en vogue ist,
  • weil die oberflächliche Selbstbeschäftigung des Managements mit dem Thema im Ergebnis häufig nur ein sehr reduziertes Bild erzeugt: Agilität erhöht Time-to-Market und ermöglicht Flexibilität – im schlimmsten Fall glaubt man auch noch, nachweislich günstiger Software erstellen zu können. Mögliche Nebeneffekte dieser methodischen Assets bleiben im Hintergrund.


So startet die neue Innovationstochter losgelöst vom Konzern in agilem Gewand. Je nach Führungsmannschaft der ersten Stunde besteht tatsächlich die Chance, dass die Unternehmenskultur vorbildlich im Sinne agilen Managements ist. Mitbestimmung, Verantwortungsteilung, Fehlertoleranz und flache Hierarchien bestimmen das Miteinander. Der Ergebnisdruck ist von Anfang an erheblich, dem wird mit hoher Motivation und ohne politische Schönfärberei begegnet. Das wird konzernseitig anfangs als exotisch charmant, aber mit der Zeit als zunehmend unprofessionell wahrgenommen.

Im zweiten Teil wird darauf eingegangen, vor welchen Problemen das agile Management einer Konzerntochter steht.

Dr. Stefan Barth, Chief Operations Officer

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