Digitalisierung in klassischen Konzernen oder: der Mechanismus des Scheiterns (2/3)
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Digitalisierung in klassischen Konzernen oder: der Mechanismus des Scheiterns (2/3)

13.05.2019 Posted 6 Monaten ago Dr. Stefan Barth

Der Druck wächst und äußert sich zunächst in einem beschleunigten Organisationsaufbau. Das steht einem agilen Managementansatz auch nicht entgegen, dient aber nicht der Sache. In der Softwareentwicklung gilt selten das Motto „viel hilft viel“ und eine stark skalierende Scrum-Organisation erzeugt in sich neue Herausforderungen, die nicht unmittelbar auf den extern wahrgenommenen Geschäftswert des Softwareproduktes einzahlen.

So lässt der Konzern seine neue Tochter agieren, bis ein Punkt erreicht wird, an dem die Zusammenarbeit an den Schnittstellen beginnt zu brechen. Hierfür gibt es ein Spektrum an möglichen Gründen, die im Kern immer auf dasselbe Problem hinauslaufen: die bestehenden, konzernseitigen Erwartungshaltungen werden im Hinblick auf die Umsatzentwicklung, die Entwicklung neuer Features oder der Kundenzahlen enttäuscht. Hierbei muss man sich vor Augen führen, dass in der Regel die Verantwortlichen der agilen Tochtergesellschaft entweder in die Zielfindung gar nicht eingebunden oder nach dem Duktus eines klassischen Management-Commitments verpflichtet wurden.

Ist dieser Punkt erreicht, so gerät die agile Organisation in existenzielle Gefahr. Der Konzern verliert das Vertrauen und beginnt methodisch fremde Projektcontrollingmechanismen einzufordern oder bereits durch äußeren Zwang in der Organisation umzusetzen. Es werden langfristige fachliche Commitments eingefordert, Releasepläne eingeführt und deren Einhaltung peinlichst überwacht. Dies geschieht maßgeblich aus dem in der klassischen Geschäftswelt tief verankerten Wunsch eines langfristigen Plans, der dem Manager bei einer aktuell nicht befriedigenden Geschäftsentwicklung ein Gefühl der Sicherheit suggeriert, dass am Ende alles zum Erfolg kommt.

Diese „Planwirtschaft“ ist tatsächlich aber der Sargnagel für den Erfolg. Agile Methoden dienen dazu, Kreativität in Kombination mit Flexibilität in der Produktentwicklung zu vereinen, um in einem sich schnell entwickelndem Markt- und Technologieumfeld ein Produkt herstellen zu können, was zur richtigen Zeit in der richtigen Weise den Kunden adressiert. Der Weg dahin ist nicht linear, sondern gespickt von Fehlentscheidungen. Die den agilen Methoden inhärente Flexibilität erlaubt die Kostenkontrolle darüber, indem sie die Möglichkeiten bieten, einmal identifizierte Fehlentwicklungen auch unmittelbar zu beenden und – mit viel Kreativität und hoher Geschwindigkeit – eine Neuausrichtung vorzunehmen.

Wird jedoch das Produkt in seiner aktuellen Ausprägung festgeschrieben und nur noch die Abarbeitung eines Umsetzungsplans erwartet, kann nur noch sehr viel Glück dazu führen, dass nicht das gesamte Vorhaben scheitert und die Investition verloren geht.

Dies weiß das agile Management der neuen IT-Organisation natürlich sehr genau und man sollte erwarten, dass es sich gegen den methodischen Strategiewandel massiv wehrt. Der Versuch wird auch fraglos unternommen, der Kampf geht meistens verloren. Woran liegt das? Auf die Argumente, warum Tochterunternehmen oft scheitern und gegen welche Windmühlen sie den Kampf oft doch verlieren, darum geht es im dritten Teil.

Dr. Stefan Barth, Chief Operations Officer

Teil 1
Teil 3