Digitalisierung in klassischen Konzernen oder: der Mechanismus des Scheiterns (3/3)
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Digitalisierung in klassischen Konzernen oder: der Mechanismus des Scheiterns (3/3)

04.06.2019 Posted 4 Monaten ago Dr. Stefan Barth

In Teil 1 und 2 wurde beschrieben, vor welchen vordergründigen Problemen Unternehmen stehen, die sich zu einer von einem agilen Management geführten Tochterunternehmung entschieden haben. Im letzten Teil geht es nun darum, was hinter den Problemen steckt und welche Kompetenzen und Erfahrungen agile Manager idealerweise mitbringen sollten, um sich an den Schnittstellen zwischen Konzern und agiler Tochter geschickt bewegen zu können.

Agile Organisationen verfügen in der Auseinandersetzung mit klassischen Konzernstrukturen über keine Abwehrmechanismen. Tritt der agile Manager in den Konflikt mit seinen Ansprechpartnern auf der Konzernseite – als Vertreter einer untergeordneten Tochtergesellschaft – so steht ihm nicht die Wahl der Waffen zu. Die Waffen sind diejenigen, die die Kultur des Konzerns vorschreibt.

Dies hat zur Folge, dass der agile Manager bei Anwendung der in seiner Organisation üblichen Konfliktlösungsansätzen grandios scheitert. Die Fehler, die er in der Eskalationssituation begeht, sind vielfältig:

  • Zunächst nimmt er an, dass er und seine Gegenspieler dasselbe Ziel verfolgen. Dies ist aber mitnichten so: die monetären Steuerungsmechanismen und intern wettbewerbsorientierten Aufstiegspfade im Konzernumfeld prägen auf den mittleren und höheren Managementebenen häufig Charaktere aus, deren persönliche Weiterentwicklung in ihrem Konzernhabitat wichtiger ist als das Unternehmenswohl selbst. Dies heisst nicht, dass ein bewusster Wille bestände, Schaden zu erzeugen. Aber sollte der Erfolg der agilen Organisation die Position oder den persönlichen Karrierepfad des Konzernmanagers gefährden, so wird er sich – auch wieder besserer Argumente – gegen die agile Organisation aufstellen.
  • Der agile Manager wird mit der Erwartung in die Deeskalation treten, dass alle in dem Kontext relevanten Themenfelder gemeinsam diskutiert werden. Dies ist dem Konzernmanager zuwider: er ist gewohnt seine Pfründe gegen Einflussnahme zu schützen und empfindet es als Schwäche, wenn man aus für ihn nicht nachvollziehbaren Gründen dies nicht tut. Eröffnet der agile Manager auch nur die kleinste Option zur äußeren Beeinflussung seiner eigenen Themen, so wird der Konzernmanager versuchen diese neue Wirkungssphäre dauerhaft zu für sich zu sichern und den agilen Manager mittel- bis langfristig zu verdrängen.
  • Bei der Bewältigung der Eskalation wird der agile Manager mit Transparenz, offener Selbstreflektion und Fehlertoleranz auftreten. Dies ist ein gefundenes Fressen für den Konzernvertreter: Fehler seinerseits wird er niemals einräumen, sondern sie kaschieren und die Schuld anderen in die Schuhe schieben. Räumt der agile Manager einen Fehler seiner Organisation ein, so wird der Konzernmanager dies weidlich kommunikativ ausnutzen, um den agilen Kollegen zu schwächen und seine eigene Einflusssphäre zu erweitern.
  • Anders als der agile Manager dies erwartet, besteht kein Teamzusammenhalt zwischen ihm und dem Konzernkollegen. Selbst wenn es gelingt, einvernehmliche Entscheidungen zu treffen, muss der agile Manager davon ausgehen, dass im Falle, dass sich diese als falsch erweisen, der Konzernkollege geübte Cover-your-ass-Strategien in der Hinterhand hat, um bei der Klärung der Schuldfrage seinen agilen Kollegen deutlich in ein schlechtes Licht zu rücken.

Auch wenn hier eine andere Anmutung aufkommen mag: ich halte den Konzernkollegen nicht für einen Bösewicht. Er bewegt sich schlicht nach den Spielregeln seines Kulturkreises, in dem er sozialisiert wurde. Und diese Spielregeln weichen fundamental von denen einer agilen Organisation ab.

Die Abweichungen sind leider dergestalt, dass in der direkten Auseinandersetzung der agil denkende Mensch das Nachsehen hat. Die Waffenungleichheit wird dadurch fundamental, dass der Konzernkollege mit seinem Handeln den Erwartungen der finalen Entscheidungsträger im Konzern entspricht, wohingegen die Herangehensweise des agilen Managers bestenfalls als zu methodenorientiert und schlimmstenfalls als esoterisch wahrgenommen wird.

Die Lösung für den agilen Manager besteht erfahrungsgemäß nicht in dem Versuch, einen Kulturkampf zu führen und den Konzern zu „agilisieren“. Berater der agilen Szene betonen gerne, häufig und richtigerweise, dass das Management eines Unternehmens Agilität in allen Konsequenzen verstanden haben muss und idealerweise auch leben sollte, damit diese sich in den kreativen Teilorganisationen wirklich entfalten kann. Wie bereits beschrieben, sind diese Voraussetzungen jedoch in der Regel schlichtweg nicht gegeben. Wenn der agile Manager versucht, die aus Konzernsicht klare Sachdiskussion darum, warum Ziele hinsichtlich Zeit, Budget und Fachlichkeit nicht eingehalten werden, auf einer kulturell-methodischen Ebene zu führen, so erarbeitet er sich nur den Ruf eines wenig zielorientierten, esoterischen Spinners. Seine Demontage wird beschleunigt und der agilen Organisation in der Notlage nicht geholfen.

Wie gelingt es also der agilen Organisation, sich selbst zu schützen? Paradoxerweise nur dadurch, dass das agile Management die Bereitschaft mit sich bringt, an den Schnittstellen zum Konzern ihre eigenen Ideale zu verraten. Darüber hinaus ist hinreichende Erfahrung vonnöten, um sich in der Auseinandersetzung mit dem Konzernmanagement kulturell an die Gegenspieler anzupassen und wenn nötig ihre Mittel zu adaptieren und gegen sie zu richten. Erforderlich ist eine moralische Kaltblütigkeit, wie sie auch immer wieder in politischen Kontexten gefragt ist: inwieweit folge ich meinen eigenen Grundsätzen, wenn ich gefordert bin, das System, an das ich glaube, zu verteidigen?

Dieser Anforderung an das agile Management zu genügen ist wahnsinnig schwer. Menschen, die Agilität mit der Muttermilch aufgesogen haben, sind tendenziell ungeeignet. Ihnen fällt nicht nur die moralische, schizophrene Positionierung schwer – ihnen fehlt auch in der Regel die nötige Erfahrung im Umgang mit ihren kulturell fremden Gegenspielern. Besser geeignet erscheinen Menschen, die aus einem klassischen Konzernumfeld kommen und die Klaviatur der konzernpolitischen Auseinandersetzung beherrschen. Gleichzeitig müssen sie aber erfahren in agilen Managementmethoden sein, die sie in ihrer eigenen Organisation aus wahrer Überzeugung leben können.

Mit der Etablierung von solchen, wehrhaften Charakteren an den Schnittstellen zu nicht-agilen Organisationsbestandteilen gelingt es dann auch womöglich, dem Scheitern agiler Substrukturen in Konzernorganisationen etwas von seinem deterministischen Charakter zu nehmen.

Der Mechanismus des Scheiterns folgt seinen eigenen Regeln. Mit diesen muss man umzugehen wissen.

Dr. Stefan Barth, Chief Operations Officer

Teil 1
Teil 2